予測不可能な市場状況において、最も真剣なトレーニングを受けた企業が勝利
1911年、2つのチームが南極の発見者と呼ばれる権利のために極地競争に参加しました。ロイヤルアムンセンのチームが最初にゴールに到達し、高原にノルウェーの旗を掲げ、無事に帰国しました。ロバートファルコンスコットのチームは34日後にそこに到着しました。レースでの敗北は悲劇でしたが、帰路はさらに悪化しました。スコットの遠征隊員は家に帰ることはありませんでした。彼らは皆風邪と飢えで亡くなりました。
なぜチームはこのような異なる運命に苦しんだのですか?
主な違いの1つは、遠征の準備です。アムンセンは、次の南極キャンペーンの準備に取りつかれました。数年間、彼は世界中をさまよって、有用な知識と経験を集めました。彼はエスキモーから極地で生き残ることを学び、生のイルカ肉を含むすべての可能な食料源を試しました。アムンセンのチームは、旅が遅れた場合に備えて大量の食料を用意しました。彼らはすべての備蓄をきれいに黒い旗でマークし、白い雪の中にはっきりと見えました。アムンセンは南極で彼を待ち受けるものを予測することはできなかったが、彼のグループを可能な限り準備するためにあらゆることをした。彼は無作為性を最小化しようとしました。
スコットは彼と一緒に、アムンセンよりも数倍少ない規定を取り、予期せぬ遅延が発生した場合、イギリスのチームは飢えを脅かされていました。スコットは、極端な状況ではすぐに失敗するスノーモービルなど、検証されていないテクノロジーを好んだ。トレーニングの欠如、知識、経験、物資の不足により、スケジュールより遅れ、探検の失敗、そしてその結果、参加者の死に至りました。
アムンセンとスコットは、不確かな極地での活動を余儀なくされました。そのため、現代の企業は、不安定で常に変化するビジネス環境での存在を余儀なくされています。成功を外部の状況に依存させないでください。あらゆる環境で生き残り、驚くべき結果を達成するために、さまざまな状況に備えてください。成功の秘訣は、万が一のために準備することです。
不確実性に直面して成功する企業は、自己規律、健全な革新、およびセーフティネットに対する偏執的な欲求によって特徴付けられます。
今後数か月、数年後に何が起こるかを正確に予測することはできません。これらの不確実な状況では、一部の企業は生き残るだけでなく、優れた結果を達成することもできます。 10Xグループ(「10倍」)の企業の振る舞いの特徴を分析するだけで十分であり、非常に成功している企業です。彼らの指標は、業界の平均を少なくとも10倍長く、着実に上回っています。
彼らは積極的に知識を蓄積し、物質的な基盤を強化します。予期しないイベントや状況に備えて準備を整えます。
10回のリーダーの主な特徴:
- 狂信的な規律、行動の順序、決意:目標とそれらを達成するための方法を概説し、彼らは頑固に選択された道を固守します。
- 意思決定における経験的創造性。彼らは他の人の意見や一般的に受け入れられているアイデアを見るのではなく、実際に機能する解決策を探し、革新的なステップをいつどこで行うべきかを決定し、確固たる実証的基盤に依存します。
- 生産的なパラノイアは、競争の激しい環境の変化に備えます。彼らは非常に用心深く、決してリラックスせず、状況が彼らに逆らう可能性があることを常に覚えています。彼らは恐れを生産的なチャネルに向け、準備を整え、会社が困難な時代に備えることができるようにする計画を立てます。
グループ10X企業は目標を設定し、環境条件に関係なくそれらを達成します
ロアルドアムンセンは南極に向かって移動し、最も厳しい規律を守り、同じリズムを維持しました。外の状況に関係なく、彼は毎日同じ距離、約25 kmをカバーしました。天候と地形が良好であることを確認した場合、チームは次のステップに進む準備ができていても、確立された距離を歩いて停止し、休憩しました。これにより、力を節約することができ、悪天候や困難な地形でも、チームはパスを継続して目的の距離をカバーすることができました。そのような自制により、遠征隊員は一定の移動率を維持することができました。
目標を達成するためのこのアプローチは、10倍のグループ会社が不確実性の時代に成功するのに役立つ「20マイルの行進」の概念です。評価される成果(年間成長率またはイノベーションのレベル)に基づいてパフォーマンスパラメータを決定する必要があります。ベンチマークを設定した企業は、目標を達成し、計画を順守し、困難な時期に計画から逸脱することはありません。
そのような義務を自発的に引き受ける会社は、リラックスすることはできません。どんなに困難であっても、目標を達成する必要があります。達成された達成のしきい値は、最も好ましい条件であっても超えられません。そのような命令が必要であり、それには自己規律が必要です。そうしないと、会社はバランスを混乱させ、変化する状況に適応する能力を失うリスクを負います。
例。 AMDのエレクトロニクス企業は1980年代にほぼ破綻し、急速な成功を追いました。 60%の成長率を達成しようとすると、彼女は借金に悩まされ、業界で危機が発生したときに資金不足の状況に陥っていました。 AMDはIntel 10Xグループの会社を含む競合他社に遅れをとっていました。Intel10Xグループは同じ時期に、より穏やかで安定した成長を維持しました。
10Xグループ企業は、その実現可能性が経験的に証明されている場合にのみ、革新的なイノベーションを導入します
意思決定の独立性とビジネスへの創造的なアプローチを示します。一部の10名のユーザー(Appleなど)は、継続的なイノベーションで有名になっています。革命的なイノベーションは、これらの企業にとって重要な成功要因です。
10Xグループ企業は革新的ですが、彼らにとってそれはそれ自体が目的ではありません。彼らは絶対に危険を冒すことはありません。彼らは最初に市場の可能性をチェックしない限り、革新的な新製品をリリースしません。まず、可能なすべての経験的データを収集し、詳細な市場分析を行う必要があります。次に、イノベーションの方向を調整し、利用可能な機会を最大限に活用します。
「最初に弾丸、次に汗」の原則。 10Xグループの企業は最初の「目標」:低コストでリスクの少ないイノベーションを導入することにより、市場をテストします。有望な目標が設定されると、彼らはすべての努力に集中します。
例。 2001年、アップルはMacコンピュータとのみ互換性のある小型のMP3プレーヤーを開発しました。最初のiPodは、低コスト、低リスクで注目に値し、会社のリソースと従業員の注意を主な製品であるMacコンピュータからそらさなかった。最初の売上データは有望で、AppleはiTunesオンラインミュージックストアを作成しました。これもMacコンピュータ専用に設計されています。ユーザーはiPodを気に入っており、合法的かつわずかな費用で音楽をダウンロードできることを高く評価しています。 Appleは、他のコンピュータの所有者のためにiTunesとiPodをリリースするのに十分な経験的データを蓄積しています。
イノベーションはビジネスを行う規律と組み合わせる必要があります
イノベーションは成功を保証するものではありません。会社は革新しなければなりません。各業界には、企業が競合他社に追いつくために耐えなければならない独自の最低限必要なレベルのイノベーションがあります。
例:情報技術の分野では、イノベーションの敷居が高いです。製品はすぐに時代遅れになり、企業は常にイノベーションに投資しています。航空業界では、イノベーションのしきい値は低く、毎月新しいフライト形式を考案する必要はありません。
イノベーションのレベルを超えても、特別なメリットはありません。イノベーションにあまりにも注意を払っている企業は、状況の制御を失っています。革新的な技術の進歩に多くのリソースを投資することで、ビジネスの重要な側面を無視します。イノベーションの追求は、規律によって補完されなければなりません。同社は、ビジネスのすべての領域(生産、マーケティング、財務)に十分な注意が払われることを確信できます。
例。 IntelはライバルのAdvanced Memory Systems(AMS)を追い抜き、革新の先駆者であることが証明されました。インテルは、革新から製造、販売まで、ビジネスのすべての領域に熱心に関与し、熱狂的に制御されたコストと技術プロセスのデバッグを行い、顧客が合意された価格でタイムリーに製品を届けることを保証しました。 AMSはラボでIntelを上回りましたが、Intelが市場に勝ちました。
10Xグループの企業は、「生産的なパラノイア」によって際立っています。彼らは最悪の事態を恐れており、これを手作業で準備しています
グループ10Xの会社は常に将来を心配しています。繁栄した時代でさえ、彼らは自分自身に問いかけます。何をしたらいいでしょう?私たちの新しいライバルはどこから来るのですか?」このパラノイアは、予期しない状況に備えて慎重に準備することを奨励しています。
流動性準備の蓄積は、困難な時代に備えるための方法です。これらの企業の資産における現金のシェアは、平均を3〜10倍超えています。
パラノイアは、10人のタイマーを非常に注意深くします。彼らは常に、潜在的に危険なイベントを求めて環境を監視しています。
- 新しい競争相手の出現
- 新しい法律の導入
- 財務状況の変化。
競争上の優位性は、業界の深い理解、躁病トレーニング、および地平線上の転換点を識別してそれらを正しく使用する能力にあります。
例。 2001年9月11日の同時多発テロにより、航空業界は急激に落ち込みました。サウスウエスト航空は、この混乱の中で生き残るだけでなく、収益性も維持することができました。同社は、追加のルートを開き、顧客に新しいサービスを提供することで、ビジネスを拡大することもできました。サウスウエスト航空の幹部たちは、9月11日の悲劇を予見することはできませんでしたが、起こり得る危機に備えて事前に準備していました。彼らは市場についての深い知識のおかげで、災害の最中に新しい機会を発見しました。
10Xグループ企業が長期的かつ具体的な運用ルールを開発-成功のための安定した公式
1979年、米国では、航空会社の規制緩和に関する法律の採択後、業界に多くの新しい航空会社が登場しました。サウスウエスト航空(グループ10X)の責任者は、急速に変化する環境での成功を確実にする10の運用原則のリストをまとめました。リストには、「ボーイング737機でのみ飛行する」および「機内で食事を提供しない」という単純で具体的な指針が含まれていました。
25年間のリストのほとんどは変更されていません。これらのルールは、長期的な成功のための明確で安定した公式を構成しました。危機を通過して、会社はこの計画を去り、それが実際に機能することを知った。
これらの原則は具体的で、体系的で一貫しており、SMaCの基準を満たしています(具体的、体系的、一貫性があります)。ルールは多くの問題をカバーし、長期間使用でき、さまざまな状況で機能します。
TenfoldsはSMaC手順を巧みに開発し、緊急の場合にのみそれらを調整します。この不変性は、成功への決意と自信への鍵です。
10Xのグループ会社はハードワークと野心に大きな感謝をします
成功を幸運や偶然の行動に帰するべきではありません。優れた指導者は、他の誰よりも幸運があります。彼らは勤勉で野心的です。 10度のリーダーは運で最高の利益を得ることができ、あらゆる機会から最大の利益を引き出します。
例。私立学校で勉強しているとき、ビルゲイツは当時コンピュータで作業するまれな機会がありました。彼は最初の製品を開発するきっかけとなった記事でポピュラーエレクトロニクス誌の目に留まりました。ゲイツは大学を去り、遠くに移動しました。そこで、彼は革新的な新しいソフトウェア製品の開発を始めることができました。食事と休息を忘れて、ほぼ24時間働いていました。ハードワークと野心は彼が彼の運を最大限に活用するのを助けました。
最も重要なこと
最も成功している企業は運命を支配する機会を与えていません。彼らは慎重に準備し、信頼できる経験的データに基づいて決定を下し、良い時期と悪い時期の両方で慎重に計画を遵守します。一部の企業が混沌とした現代世界で安定した成功を収めているのは、行動の一貫性と実証分析の組み合わせのおかげです。
幸運にもまぐれも、なぜ一部の企業が大きくなるのかを説明していません。すべての企業が同じ量の運を得ます。唯一の違いは、彼らがチャンスをどう管理するかです。
一部の企業は不確実性に直面してどのように成功しますか?
- 予測不可能な市場状況では、最も真剣なトレーニングを受けた企業が勝利します。
- 不確実性に直面して成功する企業は、自己規律、健全な革新、およびセーフティネットに対する偏執的な欲求によって特徴付けられます。
競合他社に先んじて、10Xグループの企業はどのような方法でですか?
- 10Xグループの企業は自らに任務を設定し、年々、外部の状況に関係なく、規律を持ってそれらを実行します。
- 10X企業グループは、その実現可能性が経験的に証明されている場合にのみ、革新的なイノベーションを導入します。
- イノベーションはビジネスを行う規律と組み合わせる必要があります。
- 10Xグループの企業は、「生産的なパラノイア」によって区別されます。彼らは最悪の事態を恐れて、これを手作業で準備しています。
- 10Xグループ企業は、長期にわたる特定の運用ルールを開発しています。これは成功のための安定した公式です。
10X企業はどのようにして運を最大限に活用しますか?
10Xグループの企業は、ハードワークと野心のおかげで素晴らしいものになっています。