会社の成功を科学的に説明するものはありません
各マネージャーは、聖杯を求めます-成功への道を定義するアイデアまたは方法。ビジネスを成功させるものを説明しようとする試みは、多くの場合、科学ではなく疑似科学に依存する理由を特定します。
科学的プロセスは実験を通じて真実を決定し、疑似科学は事例とデータに依存しますが、その真偽は証明できません。
例。占星術は疑似科学であり、人間の未来は星から予測できると主張しています。
しかし、ビジネスの性質上、厳密に科学的であったり、効果的な実験を行うことは困難です。
例。 2つの会社に異なる戦略を適用する場合、それらを比較しても、成功または失敗の理由はほとんどわかりません。
どのビジネス戦略が成功または崩壊につながるかを科学的に判断することは困難です。そして、ビジネスアナリストやジャーナリストが会社の成功を説明しようとするとき、彼らは単に現在の活動を説明します。
例。スイスとスウェーデンの産業企業であるABBは、かつてヨーロッパで最も成功した企業の1つと見なされていました。 Financial Timesが書いたように、成功の秘訣は会社の進歩的な組織構造と企業戦略にありました。そして、2005年に会社がほとんど倒産したとき、それは同じ理由で説明されました。
同社の成功の理由は、単に現在の活動についての報告にすぎないため、何がそれを収益性のあるものにするかの正確な指標と見なすことはできません。
会社の成功を決定する方法は「ハロー効果」をゆがめる
ハロー効果は、認知的不協和を減らす偏見です。
例。教師は、従順な生徒をクラスの他の生徒よりも賢く、友好的だと考えます。
認知的不協和は、対立する考えや信念を特徴とする心の状態です。論理的な信念を求めて努力する人々は、そのような不協和音を避けようとします。
人や物体のいくつかの性質を一度に分析することは難しいため、それらを組み合わせることがよくあります。
例。先生は従順な子供は頭が良くて親切であるべきだと提案しました。私たちはしばしば、何かの最も顕著な特徴を選択し、それについての私たちの判断を他の人に広げます。したがって、面接では、外見がより魅力的な候補者は、他の回答と違いがない場合でも、より有能であると見なされることがよくあります。ハロー効果により、人事マネージャーは候補者の外見と専門的能力の評価を組み合わせます。
会社の成功の理由を決定するアナリストもハロー効果に悩まされています。企業が収益性が高く、業績が良い場合、他の側面も平均以上に評価されます。
例。 Financial Timesは、成功するビジネスには優れた人材または革新的な企業文化があるとしばしば報告しています。しかし、多くの場合、彼らは財政難に直面している企業に勝るものはありません。
認知バイアスを回避するために会社のパフォーマンスを評価するには、徹底的な調査が必要です。しかし、それは可能ですか?
企業の調査は、認知バイアスと誤った結論を伴います
ビジネス文学は一般に有用ですが、その多くは認知バイアスの影響下で書かれています。自分の偏見に注意している科学者がハローの影響を受けやすい場合でも、残りは「安全」でなければなりません。
調査された変数が独立していて、異なる要因を測定することを確認することで、ハロー効果を回避できます。
例。カスタマーサービスがビジネスパフォーマンスの向上につながるかどうかを確認する必要があります。しかし、2つの変数は同じものを測定し、結果はハロー効果になります(魅力と能力の場合と同様)。
独立変数に加えて、誤った結論につながる他の偏見があります。たとえば、相互依存は因果関係に等しいという意見です。
例。成功する企業のリーダーは、多くの場合、精神が強くなります。しかし、経営者は満足しているので、企業は成功していますか?それとも本当に逆ですか?
もう1つの一般的な偏見は、単一の説明という幻想です。
因果関係の問題とハロー効果を調査する徹底的な研究でさえ、孤立した説明の幻想の餌食になります。
例。デラウェア大学による調査では、企業の社会的責任(CSR)が企業の財務変動の最大40%を占める可能性があることがわかりました。 CSRが会社の商業的側面ではなく利他主義的な側面に関係していると考えるので、この発言は非論理的です。ただし、CSRは、財務実績に影響を与える他の要因(管理、市場志向)と密接に関連しています
ベストセラーはしばしば、実際的なアドバイスのために疑似科学的結論を出します。
コンサルタントとビジネスアナリストは、1970年代以降の成功へのガイドを公開しています。
1982年に、「In Search of Perfection」という本は、アメリカで最も成功した企業の8つの方法を特定したマッキンゼーコンサルティングの2人のコンサルタントによって出版されました(そのうちのいくつかはすぐに倒産しました)。このマニュアルはすぐに米国でベストセラーになりました。彼らはまた、いくつかの「流行語」(ひどく無意味な言葉)を考え出し、そのような本の著者が今日まで続いている傾向を作り出しました。
著者は、「体系的、論理的、および客観的」なプロセスを通じて最高のアメリカ企業を選択したと主張しました。これには、マネージャーの調査と企業の共通機能の特定が含まれます。この調査により、「顧客により近づく」、「人による生産性」など、8つの成功の原則が導き出されました。公開からわずか2年で、これらの「例外的な」企業の14社で生産性が大幅に低下しました。
最も成功している企業だけを比較すると、マッキンゼーのコンサルタントは重大な間違いを犯しました。彼らは優勝したオブジェクト間のつながりを見つけるという幻想を生み出しました。
通常、私たちが希望の結果に基づいて選択を行うとき、私たちは間違っています。
例。あなたは血圧の上昇の理由を知りたいです。研究に参加するには、この病気に苦しんでいる人々のグループを選択します。このような選択では、正しい結論に達することは決してありません。低血圧と高血圧の被験者を比較することによってのみ、問題の原因を見つけることができます。
卓越性の探求以来、他の多くの本がビジネスを成功させるための「成功のための公式」を構成してきました。しかし、何度も、著者のそれぞれが間違った方法で結論に達しました。
企業幹部は、適切な科学的アプローチよりもエキサイティングなライフストーリーに関心があります。
間違った方法論にもかかわらず、ビジネスガイドはベストセラーリストに載っています。より説得力のある画像、より大きな声明、およびより明るい比喩を含むビジネスエイドは、対応するものよりも売れ行きが良いです。
この状況を理解するには、いくつかの人気のある本を検討してください。
「完璧を求めて」とジムコリンズの著書「Good to Great」はかつてベストセラーになり、多くの共通点を持っています。どちらも「ハリネズミ」と「キツネ」の戦略的なスタイルのキャッチーなフレーズや言及が含まれています。同様の用語が業界全体で聞かれ、ビジネスライフの無形の側面を説明しています。
同時に、メリットの意味はほとんど同じです(たとえば、「持続可能なビジネスの成功のための公式4 + 2。ウィリアムジョイス、ニティンノリア、ブルースロバーソンによる(実際の)機能は、平凡な出版物になりました。
最新の本には画像がありません。ビジネスライフについての明るく刺激的なストーリーはあまり含まれておらず、「構造」、「戦略」、「ビジネス文化」という用語を使用する共通の言語で書かれています。
つまり、疑似科学的な物語は人々に純粋な科学以上の刺激を与えます。綿密な研究には、ライフストーリーの劇的な意味合いはありません。
例。シカゴ大学の調査によると、特定の管理スタイルを使用する企業では、生産性が4%向上する可能性があります。この研究は科学的に立証されましたが、その結果は、「善から大へ」の著者が約束した40%と比較すると薄れています。
マネージャーにとって、何百もの企業の平均成長率に関する研究は退屈です。彼らは自分の状況に簡単に適用できるアイデアを必要としています。
例。マネージャーは、ユニバーサルマネジメントスタイルが利益の10%の増加につながることを知り、10年間で500人のマネージャーが人身事故の5%の削減を達成したことを知りたいと思っています。
非常に多くの企業、マネージャー、ビジネスの教祖が誤解されている場合、実際にビジネスの成功につながるヒントはありますか?
成功を保証するものではありませんが、特定のアプローチはビジネスを正しい方向に導くのに役立ちます。
成功のための「魔法の公式」はありません。ビジネスパフォーマンスは予測不可能です。そして、そのような式を見つけることへの執着は、パフォーマンスに本当に影響する重要なポイント-戦略と実行-から私たちをそらします。
戦略
結果を確信できないため、ビジネス戦略の選択には大きなリスクが伴います。ただし、戦略はビジネスパフォーマンスにとって重要であるため、決定を行う必要があります。
ほとんどのビジネスディレクトリは戦略の重要性をほのめかし、「戦略は明確で明確に示されている必要があります。」
市場と製品のタイプが重要な役割を果たすため、戦略の明確さは、会社の目標との関連性ほど重要ではありません。
例。過飽和産業における拡張戦略は、たとえ「明確に表現されている」としても、会社を破滅させる運命にあります。
実行
アクションプランの実装方法は、主要業績評価指標です。戦略とは異なり、実行には生産時間などの会社が制御する要素が含まれるため、実行のリスクは低くなります。
会社の幹部は、単に部下に「戦略をより適切に実行する必要がある」と単に伝えます。そのようなアドバイスは役に立たない。 「もっと上手くやろう」と言っているようなものです。彼らが何をよりよく実行すべきかを明確に決定する必要があります。
例。 「納期を短縮する」は、顧客サービスの品質を向上させるという戦略的目標を達成するのに役立つ、より有用な指示です。
戦略と実行が有効性を決定しますが、それらも成功の聖杯ではありません。
会社の管理にはリスクが伴います
ビジネス指標はランダムではありませんが、運が会社の成功を左右することがよくあります。ビジネスのパフォーマンスは私たちの手に負えない多くのことに依存していることを認識し、組織物理学のような幻想から自分自身を解放します。
組織物理学の幻想は、ビジネスパフォーマンスが自然の法則と同様の不変の法則の対象となるという誤解です。マネージャーは、彼らの行動が予測可能な結果をもたらすはずであり、特定のアプローチが成功を保証することを確信しています。
真実は、ビジネスはリスクと密接に関連しているということです。成功には適切な状況と幸運が必要です。
確かに成功につながることを考えると、戦略を選択するべきではありません。成功するための状況の最良の組み合わせを提供する戦略を選択することをお勧めします。
例。ゴールドマンサックスインベストメントバンクの幹部たちは、運がいつか逆転することを知っていますが、彼らは大きなリスクを負い、投資が結果をもたらさない可能性を最小限に抑えています。銀行が破綻した場合、会社はこれを管理上のエラーではなく、成功の自然な要素と見なします。
意図的なリスクは、多くの大企業にとって成功の要因です。
例。 Intelの創設者であるAndy Groveは大きなリスクを負い、何回か会社を再建して競争を勝ち抜き、収益性を維持することに成功しました。 Intelは半導体の製造から始まり、次にマイクロプロセッサを取り上げ、現在ではさまざまなチップセットとソフトウェアを製造しています。グローブは、会社が成功の不可欠な部分であるため、正当化されたリスクに基づいて運命をテストする準備ができていると信じています。今日、Intelは527億ドルの利益を持つアメリカ最大の企業の1つです。
ビジネスがリスクであることを忘れないでください、そしてあなたは魅力的な幻想に目がくらむことはありません。あなたはビジネスを成功に導く意図的なリスクを取ります。
一番大切なもの
無数のビジネスの教祖が成功を保証する魔法の公式を持っていると主張していますが、彼らの本は方法論的な誤りに満ちています。魅力的な結論に来て、これらの本の著者は読者を誤解させます。成功するための「レシピ」はありません。注意深い戦略的計画と正確な実行だけがあなたを助けます。
ハロー効果を回避するための変数の分離
何かを調査または分析している場合は、調査する変数を分離します。
例。部門の責任者がうまくやっているかどうかを確認するには、管理に対する彼のアプローチ、部下や同僚からのフィードバック、部門の生産性を分析します。
次に、変数が互いに影響を及ぼさないことを確認します。
例。レビューが肯定的であることがわかった場合、分析に影響を与えないように、このデータを部門の低い生産性と組み合わせないでください。
「ハロー効果」はビジネスの幻想を呼び起こします。それらに注意してください
私たちは、成功を収めたすべての企業に独占的に肯定的な資質を与えることに慣れています。これらの幻想への信念はマネージャーを安心させ、すでになされた決定の根拠を提供します。このため、現実は大幅に簡素化され、変化するテクノロジー、市場、および消費者の絶え間ない要求は無視されます。