前書き
単純なものから複雑なものまで、すべての作品は次の順序で配置できます。
- 紙の取り扱い;
- 材料を扱う;
- メカニズム(機械)での作業。
- 人と一緒に働きます。
マネージャーの仕事が一番難しいと言う人はいないでしょう。以下は、人々を管理するプロセスで毎日発生する質問の一部です。
- どのような権限を委任できますか?
- 問題の設定にどれだけの時間を費やす必要があるか
- 従業員に自分で何をするように委託することができますか、そして何を制御する必要がありますか?
- すべての部下は「1つの櫛の下で櫛で」、またはそれぞれ「自分のキーを検索する」必要がありますか?
おそらく、これらの質問のどれも明確に答えることはできません。したがって、管理はまだ純粋な科学ではありません。芸術の要素も同様に重要な役割を果たしています。
ほとんどのマネージャーは、管理プロセスへの関与を欠いています。そして、これは驚くべきことではありません。今日のマネージャーは誰ですか?ほとんどの元専門家は上級職に昇進しました。そのようなマネージャーは何が得意ですか?あなたの専門分野で通常の仕事を行ってください。
非常に特徴的な状況は、マネージャーが部下のために最も困難な仕事をしていて、彼は管理のための十分な時間がない場合です。タスクの設定は簡潔で深く考えられており、マネージャーは仕事の組織化と部下とのやり取りを時々行っており、定期的な監視は行われていません。このような管理を「抽象」と呼びます。その本質は、部下の仕事におけるリーダーの操作上の介入を最小限に抑えることです。
もう一方の極端では、リーダーが部下に「ため息をつけない」とき、あまりに「きつい」コントロールがあります。この管理方法は、マイクロ管理と呼ばれます。従業員は成長せず、そのイニシアチブは最小限です:ほぼ確実にマネージャーが介入し、彼の変更を行い、しばしば不満のままである場合、なぜオリジナルなことをするのですか?
いつものように、真実はその中間にあります。管理プロセスにおけるマネージャーの分離と関与の適切なバランスを見つけることは、ブルース・トゥルガンによる本の主題であり、主な考え方は、管理があまりないということです。一般に、それは十分ではありません。
マネージャーが関与しないのはなぜですか?
部下を管理するということは、
- 注文する;
- パフォーマンスを監視する。
- 誤りを訂正;
- 成功を促す。
神話番号1 エンパワーメントについて:「人々は一人にされ、自分自身を管理することが許可されているときに最もよく働きます。」より経験豊富な従業員が彼らを助け、助言とサポートを提供すれば、ほとんどすべての人がよりよく働きます。
神話番号2 公平性:「公平であることは、すべての人を平等に扱うことを意味します。」従業員の行動に関係なく、全員を平等に扱うことは不公平です。本当の正義とは何ですか?結果から得られるものに基づいて、一部の人にとってはより多くを行い、他の人に対してはより少ないことを行います。
神話番号3 善人について:「強くなる唯一の方法は暴君のように振る舞うことです、そして私は善人になりたいです。」上司が暴君のように振る舞うのはなぜですか?彼らは職務を怠っており、何が起こっているのかわからない、部下と仕事について話し合っていないが、重要な決定を下したい。危機が発生したとき、彼らは叫びと罰以外に何も使用できません。
虚偽の「善良な人」なので、物事がうまくいかないような力を使用しないでください。これが起こると、彼らは暴君に変わります。本当の「善良な人」は部下が成功するために必要なすべてを行い、彼らは常に彼らを管理します。
神話番号4 難しい会話について:「抽象的に働くことが部下との対立を避けるための最良の方法です。」部下との会話がまれである場合、それらはしばしば対立につながります。これは、会話が問題の後にのみ発生するためです。絶え間なく話すことで、対立を避けることができます。
神話番号5 官僚制について:「マネージャーは、官僚制、企業文化、企業経営、限られたリソースなどの外部要因によって強くなることを妨げられています。」部下と仕事について頻繁に個別の会話をしたり、期待を明確に述べたり、目標、ルール、期限、割り当てを評価するための基準を説明したりするために、誰かの許可は必要ありません。
神話番号6 生まれながらのリーダーについて:「私にはマネージャーの才能がありません。」リーダーシップは完全に「地に足のついた」ものとして理解しますが、それでも重要な側面:ガイダンスとガイダンスを提供し、人々に責任を持たせ、ミスを修正し、成功に報いる。
神話番号7 時間について:「人を管理する十分な時間がありません。」経営に時間を費やしたくないマネージャーは、これを余儀なくされます。問題が蓄積している状況で人々を管理することに従事しているのは彼らだけであり、その解決策は対立に満ちています。代わりに、常に人々を制御し、小さな問題でも蓄積されません。
現実の世界で人々を管理することは非常に難しく、簡単な解決策はありません。
ほとんどの人が上司の地位を得るのは、人をうまく管理する方法を知っているからではなく、彼らが良い仕事をしているからです。
労働生産性、士気、およびスタッフの安定性に影響を与える主な要因は、従業員とすぐ上の上司との関係です。
部下は上司に何を期待していますか?貧しい労働者は、問題を掘り下げることなく管理し、全員を平等に評価しようとする上司を探します。彼らは、誰が、何を、なぜ、いつ、どのようにして、不十分な労働結果にあまり注意を払わないかを知らない上司を必要としています。そのような従業員は、何をどのように行うかを教えず、明確な目標を立てない上司を求めています。彼らは一人でいることを望み、彼らがどんなにひどく働いても、他の人と同じ給料を隠して得たいと思っています。これらの従業員は、非管理において最も有益です。彼らは非効率的なマネージャーに惹かれています...
高い生産性で働く方法を知っている労働者は、仕事のプロセスに関与している強い上司を探しています。彼らは、彼らと彼らの仕事が重要であることを明確にし、期待を明確に述べ、最良のテクニックを教え、落とし穴について警告し、大きな問題に変わる前に小さな問題を解決し、良い仕事や残業を勧める上司を必要としています。善と悪の間の労働者の平均的な大多数はどうですか?あなたはそれらに投資するものを彼らから受け取ります。
毎日の運転に慣れる
多くの上司は、これを回避することがもはや不可能になったときにのみ管理します。原則として、これは深刻な問題の解決につながります。 「特別なケース」がない場合、管理はありません。
あなたが毎日管理しなければならない最初の人はあなた自身です。毎日管理に1時間を割り当てます。一対一の部下と会います。あなたの期待について話し、仕事について尋ね、結果を評価し、アドバイスを与えれば、彼らはどこにも隠れることができなくなります。打ち合わせをすると、弱い部下が隅に座ってしまい......
従業員を毎日管理します。部下が多い場合は、管理階層が必要になります。ジュニアマネージャーの紹介と管理。これらのマネージャーのリーダーシップスキルの育成に注意を払います。
何について話すべきですか?仕事について。会議の準備をします。日常の管理を習慣にしましょう。
メンターとして話すことを学ぶ
話す、話す、仕事について話す。スポーツ、天気、娯楽について話さないでください。部下が今何をしているかに焦点を当てます。
「さあ、さあ来い!」と叫ぶ必要はありません。メンターへの問題を待たないでください。普通の人から並外れた仕事を得る。
各人と個別に作業する
各従業員に最適な管理方法を決定します。次のいずれかの状況に適したリーダーシップスタイルを使用します。
- 私が一緒に働く人は何ですか?
- この人を管理する必要があるのはなぜですか?
- 私は彼に何について話すべきですか?
- 部下とはどのように話せばいいですか?
- スタッフはどこに相談したらいいですか?
- 部下とはいつ話すべきですか?
リーダーの風景:列が縦に並んだテーブルを作る-何?なので?どこ?いつ? -従業員の水平方向のフルネーム。
責任をプロセスに変える
部下の行動の結果を彼らの仕事の質の評価と関連付ける。次の困難を克服する方法を学びます。
- 誰か待ってます。
- 他の仕事の責任が私に干渉します。
- 長すぎる間、私は平凡な仕事を当然のことと考えていました。
- 私は新しいマネージャーまたはチームの新人です。
- 私が管理しなければならない一部の人々は私の友人です。
- 一部の従業員は直接私に従属していませんが、それでも管理する必要があります。
- 私は必要な知識や経験がない地域で働く人々を管理しています。
責任を現実のものにします。
何をどのように行うかを人々に伝えます。
明確に定義された期待がなければ、責任は意味をなさない。優先順位は頻繁に変わるため、不快に感じないでください。タスクに集中すれば完了です。
標準的な操作手順に夢中になる。ベストプラクティスを実装する最良の方法は、それを標準の作業手順に変えることです。標準の操作手順を教えます。
思い出させる、思い出させる、思い出させる!...各タスクにはパラメーターがあります。従業員が何を期待されているかを従業員が正確に理解できるように、パラメーターを説明してください。委任は真のエンパワーメントです
従業員の生産性を常に監視する
年次認証の一環としての従業員レポートの作成は、彼の仕事の継続的な文書化に基づくべきです。非常に詳細なメモを保管してください。特定のアクションを観察することにより、作業の品質を監視します。測定しやすいものを測定して落ち着かないでください。パフォーマンスと品質を測定するために何が重要かを測定するよう努めます。従業員の生産性を文書化します。
フォローできる独自の簡単なプロセスを作成します(メモ帳、ファイル)。部下と管理部門または人事部門の両方に表示できるようにメモを保管してください。記録している内容を従業員に示します。従業員の生産性を本当に注意深く監視すれば、彼らが失敗することはまずありません。
小さな問題が大きくなる前に解決する
対立は、問題の解決が遅れた結果です。小さな仕事の問題を1つずつ解決します。従業員間の対立を避けるために、性格ではなくプロセスに焦点を当てます。生産性の低い問題には、能力、スキル、欲求という3つのルーツがあります。
次のようにすると、難しい会話が簡単になります。
- 会議は問題について話し合うことであることを明確にします。
- パフォーマンスの進歩の欠如は容認できないと報告します。
- 以前に文書化した事実を想像してください。
- 従業員に期待する行動のリストを述べる。
- パフォーマンスの低い問題が解決されない場合、部下が否定的な結果に直面することを明確にします。
頑固で成績の悪い従業員を解雇する。最後のチャンスを与えるかどうかを検討します。問題が発生したらすぐに積極的に解決している場合は、誰かを解雇する必要はありません。
一部の人のために多くを行い、他の人のために少ない
なぜ他の人よりも1つ多く与えるのかを人々に説明します。これが真の正義の根底にあります。権限を使用して従業員を区別します。彼らの要求を満たすことと引き換えに、あなたの願いを提出してください。
今日から始めましょう
職場の文化を考慮してください。関与するマネージャーの役割で黒い羊のように見えても、後退しないでください。準備する:
- 関係する管理のために1日1時間確保します。
- メンターのように話すことを学ぶ。
- 経営環境を作成します。
- 会議をスケジュールする。
- パフォーマンス監視システムを準備します。
計画を発表します。まず上司と話し、次にチームと話します。管理を開始するだけです...